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广东恒大足球俱乐部: 成都国企改革启示录:格局重构

足球比分直播 www.5zcb.com.cn 每日经济新闻 2019-01-31 23:45:38

2017年8月,成都召开国有企业党的建设暨国资国企改革发展工作会议,拉开了新一轮改革的大幕。经过这一年多的探索,成都国资国企改革行至何处?又将去向何方?记者走访多家成都市属国企,深度对话改革掌舵者、推动者、实践者,全景展现“国企改革的成都样本”。

每经记者 余蕊均 江然 特约记者 杨棋钧    每经编辑 曾健辉    

编者按

改革开放走过千山万水,但仍需跋山涉水。当前,国有企业改革正处于一个行动胜过一打纲领的关键阶段,也是改革乘数效应最大的阶段,要把更多精力聚焦到重点难点问题上来,集中力量攻坚克难。

2018年10月举行的全国国有企业改革座谈会明确提出,要发扬改革40年来所形成的奋斗精神,更加紧密地团结在以习近平同志为核心的党中央周围,不忘初心、牢记使命,坚定信念、敢闯敢干,努力开创国有企业改革发展新局面。

各地也一直在积极探索。作为国民经济的支柱,国有企业搞得好不好,事关社会主义基本经济制度,事关国家发展和民族振兴,事关全面建成小康社会大局。

2017年8月,成都召开国有企业党的建设暨国资国企改革发展工作会议,拉开了新一轮改革的大幕。经过这一年多的探索,成都国资国企改革行至何处?又将去向何方?日前,《每日经济新闻》记者走访多家成都市属国企,深度对话改革掌舵者、推动者、实践者,全景展现“国企改革的成都样本”。

成绩如何,且看答卷。

图片来源:摄图网

改革开放40年来,由于国企民企“两条腿”齐步并进,才保证了中国经济的高速发展。具体到地方,更是如此。

在举行高规格的“民营经济健康发展大会”后,成都正紧锣密鼓筹备“国资国企改革发展座谈会”。这无疑是一个信号——建设现代化经济体系,不是国企侵蚀民企,也并非国资让利民资,而应“国民共进”。

于国企而言,促进国富民强、社会进步、人民幸福,是使命,亦是初心。自1979年通过“放权让利”与“利改税”等改革初步与政府“分开”,成都国企用40年的实践走出了一条规模由小到大、层次由低到高、实力由弱到强的发展之路。

改革没有完成时,需要持续深化,尤其是当城市站上新的起点。四川省委常委、成都市委书记范锐平多次强调要按照中央和省委深化国资国企改革的重大要求,围绕服务城市战略和民生改善,拿出自我革命、涅槃重生的决心,拿出有效管用的“硬措施”,着力提高战略执行能力、核心竞争能力、国资营运效率、经营者和职工的积极性等“四个能力”,理直气壮做强作优做大国有企业。

2017年8月,成都启动新一轮国企改革,在以《加强国企党的建设深化国资国企改革发展实施方案》为核心的“1+4”改革政策体系的顶层设计下,“第一 刀”指向集团层面战略方向混乱、企业管理失序问题,从调整国有资本布局入手,把加强党的建设、改革国资经营评价制度、把控风险等事关国企未来发展格局的“四梁八柱”立了起来。

一年多过去,成效逐步显现。成都国企由地方经济发展的经营主体转向推动城市发展的战略载体,一级企业数量减少35%,降至13家,市属国企平均资产规模由451亿元增加至983亿元,4户企业资产规模超千亿元。在“瘦身健体”的同时,国有企业从上到下也愈发具备市场属性,未来的关键在于,那根全新的“指挥棒”如何引导企业平衡市场化竞争与战略性使命。

新一轮改革的“第一刀”

每经记者 张建 摄(资料图)

“离开成都出去竞争,别人就把你当成一家普通企业。通常我们会先用上市公司的招牌,这样更容易‘打进(市?。┤?rsquo;。”说起进军全国市场的经历,成都环境投资集团有限公司(简称环境集团)战略投资中心副部长马洁十分坦诚,“真正投身市场,大家都一样。”

相较于已经上市20多年的兴蓉环境(000598,SZ),“环境集团”作为控股股东在面对市场时反而“嫩了一点”。

2018年1月,成都市兴蓉集团有限公司更名为环境集团。在此之前,根据2017年8月成都印发的《优化市属国有资本布局的工作方案》,原兴蓉集团吸收整合四川煤矿基本建设工程公司及市域内水务、环保等领域的优质资源,以打造“国内领先、全球知名的专业化水务环保龙头企业”。

这份《工作方案》颇具标志意义——作为“1+4”顶层设计的重要组成部分,它的出炉意味着“第一刀”指向明确——以优化布局为切入点,成都新一轮国企改革全面启动。

显然,成都面临着地方国企改革都不得不面对的问题——由于缺乏长远战略规划,市属国企围绕主业配置资源不集中,同质化发展问题突出,产业布局结构失衡,在城市基础设施、公用事业领域净资产占比超过80%,缺乏高端产业和优势企业支撑。同时,由于资本布局分散,几乎涉足所有国民经济行业门类,未能形成规模和品牌。

这场关乎顶层设计的“外科手术”势在必行,因为只有外科手术成功了,内部改革才有生根的土壤。用成都市国资委相关负责人的话说,如果不解决战略性布局问题,再好的机制、再好的产品,都不能实现市委市政府的战略需要,“所以首先要解决资本布局问题”。

从地方经济发展的经营主体转向推动城市发展的战略载体,成都的思路是,通过战略性重组和专业化整合,强化功能、突出主业、壮大实力,打造一批具有行业影响力和产业带动力的国企集团,构建契合城市定位、充分体现功能、企业错位发展的国有资本布局。至于非核心部分,“该放的放、该退的退、该改的改。”

在成都市委市政府的领导和国资系统的共同努力下,目前成都市属国企20户一级企业已重组为13户,同时,改组9户国有资本投资运营公司,构建起“一级资本运营公司、二级投资经营公司、三级混合性专业型公司”的架构,形成扁平化的管理机制,此外还关停了110户“僵尸企业”和低质低效企业。

“成都国资国企改革从布局上调整,是增加外部竞争力。”在国企研究专家、中国企业研究院执行院长李锦看来,集团重组是国企改革的一个共同做法,符合发展趋势,更重要的是,“创造了基础和前提,搭建了平台,为下一步激发企业内生活力创造了条件。”

建立“管用的制度”

每经记者 张建 摄(资料图)

国企虽带着一个“企”字,但管理运行方式往往给人以僵化、教条的印象。这种行政化的管理方式也一直是改革中的绊脚石,多遭诟病。当战略布局调整完成,国企的企业属性进一步得到解放,建立现代企业制度就成了当务之急。

“要以公司章程为核心,建立一套现代企业制度,这套制度建立起来以后,企业才能真正成为市场的主体。这是一个前提。”上述国资委负责人告诉《每日经济新闻》记者。

问题是如何才能建立健全产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度?关键在完善法人治理结构。按照去年10月举行的全国国有企业改革座谈会的要求,推进国企改革必须突出抓好中国特色现代国有企业制度建设,加快形成有效制衡的法人治理结构。

记者注意到,成都版“完善办法”——《关于进一步完善市属国有企业法人治理结构的工作方案》日前已正式出炉,从理顺出资人职责、落实董事会依法决策权责、确保经理层经营自主权、强化监事会的监督作用、发挥党组织的领导作用、健全以公司章程为核心的企业制度体系、严格责任追究等7个方面,对市属国企推进公司化改造提出了具体要求。

成都市国资委相关负责人希望,通过这样的“改造”,能够在市属国企内部真正建成“党委会把关定向、董事会科学决策、经理层高效执行、监事会有力监督”的决策程序和运行机制,最终实现治理体系和治理能力现代化。

采访中,“公司化治理”也被反复提及,这的确是一道必须迈过的坎,而如何把加强党的领导和完善公司治理统一起来更是一道“必答题”。

“我们在公司章程中加入了‘党的组织’的内容,同时将党委集体研究作为‘三重一大’决策的前置程序,对‘三会一层’的权责边界和决策运行机制进行了进一步完善。”成都产业投资集团有限公司(简称产业集团)党委副书记、总经理陶迅表示,作为唯一一家入选国企改革“双百行动”的市属国企,集团具备“较强的代表性”“较大的发展潜力”和“较强的改革意愿”,下一步将纵深推进改革、激发活力。

在诸多企业的实践中,党委会“把方向、管大局、保落实”的领导作用主要体现在对重大决策的前置研究上,真正的决策则是“还权于董事会”。目前,已有5户国企完成了董事会专门委员会设立,20名专职外部董事到位履职,从各自的专业能力、角度出发,为企业提供决策依据。

环境集团党委书记、董事长李本文在受访时指出,从决策层面来讲,引入外部董事是非常必要的,“企业内部不能只有一种声音”,他们能够发挥很好的风险提示作用。同时,在具体运行中,五千多人的企业,一定要用制度约束,并且这些制度要管用,“不能挂在墙上”。

企业的事都是“人的事”

每经记者 张建 摄(资料图)

从上个世纪90年代提出打破“铁饭碗、铁交椅、铁工资”,到十八届三中全会提出“深化企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”,国企改革的一项重要任务正是关于“人”的改革。

在李锦看来,三项制度改革到如今,多数地方还相对较慢,“很多地方实际上已止步不前。”

“三项制度改革虽然做了很多年,但还不彻底,一定要赋予它新的内容。”上述成都市国资委负责人亦有同感,“劳动、人事、分配,我们是奔着三个100%去的。”

去年4月,成都出台《关于进一步深化市属国有企业内部劳动人事分配制度改革的指导意见》,明确要坚持以市场化导向、契约化管理和规范化运作三项基本原则继续推进改革,加快企业内部“三项制度”与市场机制体制全面接轨。

更重要的是,要由此形成“两个覆盖”和“两个匹配”——经营团队的专业人才要逐步覆盖企业的核心业务、市场化导向的人才评价激励要覆盖核心团队以及职工队伍的知识结构与企业发展战略相匹配、核心业务公司的管理团队的专业能力要与企业创新发展的目标相匹配。

一个明显的变化是,成都国企正在想方设法提高对人才的吸引力,因为“企业的事就是人的事”,唯有让“人”市场化,企业才能回归市场属性。如今,越来越多想干事、高素质的年轻人开始上舞台“唱主角”。

“大家都知道人才是企业的第一资源,但是过去用人,存在不少‘论资排辈’的情况。”成都轨道交通集团有限公司党委副书记、总经理沈卫平说,“一个优秀员工即使每一轮升级都踩准节奏,成为部门负责人也至少要6~7年。”但现在,就是要打破条条框框,缩短人才的“成长周期”。

让中层干部“全体起立”,是本轮改革中的一个通行办法。以成都兴城投资集团有限公司(简称兴城集团)为例,24个中层岗位重新公开竞聘,最终有5人落聘。党委书记、董事长任志能感叹,中干承担着“承上启下”的重要作用,这次改革前,“报个数据都要错,难以满意,必须要改”。

他特别提到,一名三级公司的80后普通员工,通过笔试、面试等一系列测试,走上一级公司中干岗位,“这是一个极其有正面导向作用的案例”。

李锦在受访时指出,从中干开始改,阻力比较小。“从相对容易的地方突破,取得经验以后再向全局尤其是高层推进,这是一种思路、一种方法。”

“两降两提”加快专业化、高质量发展

每经记者 张建 摄(资料图)

回归市场属性,不仅意味着要用市场化的手段组建人才队伍,更要综合考虑投入产出比,彻底摆脱过去那种“不计成本、不讲效率”的运营方式。

成都市国资委一位内部人士表示,过去很多国有企业主要是靠政府派工派活。“市场局限在成都本地,业务主要集中在基础设施建设领域,背了很重的债务不说,产业形态也很落后,没有形成核心竞争力。”

更为迫切的是,作为推动成都高质量发展的重要力量,成都市属国企的带头示范作用还未完全释放,必须着力降负债、降成本、提效益、提能力(即“两降两提”),尽快做大规模、形成品牌,重塑在全国版图中的地位。

突破口在转型,用地方主政者的话说,就是要“坚定转型”,实现由投融资平台型公司转型为专业化的公众型公司,由行政化管理的公司转型为现代化治理的公司,由区域性的公司转型为全球化的公司,由单一管理体系转型为混合型管理体系。

“国企必须走专业化的路子,要有更加明确的发展方向,要有一套更加稳健的产业体系。”成都市国资委相关负责人在受访时特别提到,提高专业化程度是国企改革的方向,将通过这次组建的5户专业化公司先进行试点,然后再往前推。

培育专业化公司,是本轮改革的一大亮点。成都的思路是,深入教育、医疗、体育、城市绿道、生活服务等过去政府投入不足、社会资本介入不够的民生领域,打造一批成都国企民生品牌,以更好地服务市民高品质生活需要,促进“民生改善-企业成长-城市发展”良性循环。

如何检验这项改革的有效性?一个例子是,作为5家专业化公司之一,成都城乡商贸物流发展投资(集团)有限公司(简称商物投集团)的目标是构建“从田间到餐桌”的农产品生产流通全产业链,发挥国企在“菜篮子”“米袋子”等民生保障领域的主导作用,目前这家“体量”最小的市属国企资产规模已较成立之初翻了两番,利润也从2009年亏损近3000万元提升到2018年的盈利近1.5亿元,比2017年增长165%。

商物投集团党委书记、董事长游光甫总结,从扭亏为盈到实现经济效益、竞争能力明显提升,都说明改革“既不是照本宣科,也不是来假的”,只有结合自身实际,紧抓“两降两提”、推进混改、优化资源整合等要求和机遇,“让主业更集中,核心竞争力才能更突出,实现惠民益民、实现自身发展。”

值得注意的是,由兴城集团组建的专业化公司——成都天府绿道建设投资集团有限公司(简称绿道公司)负责打造的锦城湖、桂溪生态公园、江家艺苑等多个锦城绿道一期项目已建成开放,为市民提供休闲生活场景的同时,也极大改善了城市生态环境。

按照设想,绿道公司将通过探索发展绿道经济,实现“社会效益、生态效益、经济效益”的统一。最新进展是,兴城集团日前已顺利完成锦城绿道拟上市主体的组建工作,希望通过轻重资产分离的方式,进一步提升国有资产的配置和运营效率。

“5年内每个集团都要有上市公司”

每经记者 张建 摄(资料图)

尽管取得了一些成效,但短板依然存在。一段时间以来,成都国企融资能力、盈利能力不强的问题制约着国有资本功能的进一步放大。尽快提高证券化水平,成为成都国资系统上下的共识。

自2017年起,成都大力推行实施股、债、股债结合的“大证券化”战略。日前成都高速在港交所上市,此前已有3家市属国企登陆A股,另有新三板挂牌企业2家,股权交易中心挂牌12家,境内发债融资余额459亿元,欧元债5亿欧元、美元债6亿美元,国资证券化率达到48%。在此之前,这个数字不到7%。

“属于很不错的情况,上升幅度很大。”李锦说。这样的成绩,对成都国资证券化“操盘者”罗峰来说,起码进步是值得肯定的。

这位上海证券交易所高级执行经理,于2017年年初以“中组部第十七批博士团赴川成员”的身份,到成都挂职——任成都市国资委党委委员、副主任,在启动成都国资证券化规划、推动重点项目示范、推动成都银行上市等方面发挥了很大作用。

无论从哪个维度评判,成都银行成功上市都是一件意义重大的事。于己,企业自身资产质量得到提升;于人,这对成都国资国企改革起到了引领作用,提高成都国资证券化率约3个百分点,“这是很了不起的事情”。罗峰说:“它也是2005年成立成都市国资委以来,第一家以IPO方式上市的成都国企。”作为成都市国资委推进成都银行上市工作小组组长,罗峰认为再辛苦也值。

在李锦看来,推进资产证券化的利好不言而喻,“国企最终是要向市场化、公众化发展的,这是趋势”。但证券化率为什么老上不去?他告诉《每日经济新闻》记者:“一个很重要的原因是公司治理结构不完善,另一个是企业亏损严重,包袱重。大家都想上市,上不了主要是这两条通不过。”

实际上,曾经两度“中止”IPO审查的成都银行,也是“咬定青山不放松”,一方面学着构建“边界清晰、规范专业”的治理架构,建立了完备的公司治理制度体系,一方面压降风险,下力气对资产、财务等各项指标进行优化,尤其是消化不良贷款。截至2018年三季末,不良贷款率已降至1.56%。

“核心就是自身要做强做优做大,才能保证上市。”成都银行党委书记、董事长、行长王晖总结,“解决问题不在上市本身,而在企业自身”。

2018年年初,罗峰选择“续挂”。用他的话说,随着国家西部金融中心建设的推进,成都国企改革迎来了窗口期,大力推动成都国资证券化“正当其时”。他希望能用四到五年的时间,让成都国资证券化率进入全国第一梯队。

根据《成都市国资委关于大力推进市属国有企业上市和并购重组工作的实施意见》,成都将通过5年国资证券化专项行动,充分利用境内外资本市场,力争到2022年“实现每户市属国企至少有一家上市公司”。

“一定要以效率为导向”

每经记者 张建 摄(资料图)

此次采访中,多位成都国企掌舵者均提到了打造“百年老店”的愿景,而实现这样的目标,除了企业自己“练内功”,建立一套权责明确的企业制度和充满活力的内部机制外,在国资监管层面,同样需要厘清权责边界,扮演好“出资人”角色,真正以管资本为主。

这也是刚刚过去的2018年成都市国资委一直在探索的——在这场关乎国企未来发展格局的改革中,必须加快完善制度建设、创新赋能方式,以更好地支持企业走向市场、实现可持续发展。

眼下,经过一年多的探索,成都本轮国企改革的“重头戏”——一套全新的国资经营评价体系呼之欲出。

目前已知的是,这份名为《以效率为导向深化国资经营评价制度改革的实施意见》,拟对“服务城市发展、服务民生需求、放大国资功能、改善质量效益、做大做强主业、规范高效管理”等六大方面工作展开测评,进而提升市属国企的战略支撑效率、社会服务效率、资本运营效率、企业经营效率、专业运作效率和现代治理效率。

成都市国资委相关负责人表示,要把企业向纵深推进,就要对它的未来发展作一个全方位的评价和判断。

“包括在这个行业中到底是什么状态、对标谁,短板是什么?优势在哪里?”该负责人表示,“同时,每个企业的经营又涉及若干方面,需要形成一个有体系的东西,通过定量和定性结合,把这根‘指挥棒’立起来。”

于部分尚未完全市场化的企业而言,急需在市场化竞争与战略性使命之间找到平衡点,或者找到某种方式,让国有企业承担的战略性使命,通过市场化方式更好地完成。新的评价体系,也因此备受期待。

“这也是我们极力想办法破解的问题。”陶迅表示,国企企业如果能在完成战略性使命的同时,实现国有资产的保值增值,进而也会更有能力去承担更多的任务,“需要创新模式,协调好了,可以形成良性的发展机制。”

近期,成都将举行“国资国企改革发展座谈会”,相信用不了多久,这只事关考核的靴子就会落地,发挥其评判、诊断和引导的作用,对全市国有企业进行一次大体检。

行之力则知愈进,知之深则行愈达。经过一年多努力,成都国企新一轮改革初见成效,但深化改革依旧任重道远。用主政者的话来说,尽管有挑战,也必须以奔着“跳起来摘桃子”的精神确立奋斗目标,成都国企才更能轻装前行,以更市场化的状态参与外部竞争。

责编 曾健辉

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